Хакимджон Икромов: cегодня стоимость управленческого решения выше стоимости квадратного метра

фото из личного архива Хакимджона Икромова

Строительная отрасль входит в период, когда цена управленческих просчетов становится критической. Рост стоимости ресурсов, ужесточение требований к срокам и качеству, внимание со стороны регуляторов и инвесторов – все это делает привычные подходы к управлению проектами неэффективными. На первый план выходит не масштаб компании, а способность выстраивать прозрачную, управляемую и предсказуемую систему.

Именно об этом сегодня говорят профессионалы рынка. Хакимджон Икромов – советник генерального директора московской девелоперской компании, лауреат Национальной бизнес-премии «Руководитель года в сфере строительства», человек с более чем 25-летним опытом реализации проектов в Москве и регионах – убежден: отрасль переживает управленческую трансформацию, и к ней готовы далеко не все.

«Стройгазета» поговорила с экспертом о том, почему девелопмент перестает быть «ручным ремеслом», какие управленческие ошибки сегодня самые дорогие и как системный подход позволяет завершать проекты без авралов, конфликтов и потери доверия.

– Хакимджон Икромов, если говорить откровенно: где сегодня девелоперы теряют больше всего денег – в стройке или в управлении?

Хакимджон Икромов: В управлении. Стройка – это уже следствие. Большинство перерасходов и срывов начинается задолго до выхода на площадку: в неправильной модели проекта, ошибочных расчетах, разрозненных решениях между службами.

Я много раз видел, как качественно спроектированный объект «сыпался» из-за отсутствия сквозного управления. Когда экономика живет отдельно, стройка – отдельно, продажи – отдельно, а ответственность размыта. В таких условиях никакие технологии не спасают.

– То есть ключевая проблема – отсутствие целостной модели проекта?

Х.И.: Именно. Девелоперский проект – это не набор этапов, а единый организм. Если на старте не увязаны архитектура, финансовая модель, график строительства и стратегия продаж, дальше начинается постоянное «латание дыр».

В своих проектах я всегда исхожу из принципа: сначала управленческая логика, потом проектирование, потом стройка. Такой подход мы применяли и в региональных проектах, и в Москве. Он позволяет заранее видеть узкие места, а не реагировать на них постфактум.

– Вы часто говорите о системном управлении. Что это означает на практике, а не в теории?

Х.И.: Это означает четкое распределение ответственности, прозрачные KPI и постоянную аналитику. Не отчеты «раз в месяц», а ежедневное понимание, что происходит с проектом.

Например, мы используем матричную модель управления: каждый блок – финансы, стройка, снабжение, продажи – имеет свои показатели, но они связаны между собой. Если меняется одно звено, это сразу отражается на всей системе. Руководитель должен видеть эту картину в режиме реального времени.

– Насколько в этом помогает цифровизация, о которой сейчас говорят все?

Х.И.: Помогает, если она не ради галочки. Цифровые инструменты эффективны только тогда, когда встроены в управленческое мышление. В противном случае это просто дополнительные отчеты.

В наших проектах цифровые системы используются для контроля сроков, бюджета, работы подрядчиков, эскроу-счетов. Аналитика позволяет не только фиксировать факт, но и прогнозировать: где возможен перерасход, где риски по срокам, где нужна управленческая коррекция.

– Можете привести пример, когда такой подход действительно «спас» проект?

Х.И.: В московских проектах это особенно заметно. Любая задержка там сразу отражается на бюджете. В одном из проектов мы увидели риск срыва поставок инженерного оборудования еще на стадии графика, а не тогда, когда работы уже встали. За счет перераспределения подрядчиков и изменения логистики удалось сохранить темп и не выходить за рамки сметы. Это и есть разница между управлением «по факту» и управлением «на опережение».

– Москва считается самым сложным рынком. В чем главная управленческая сложность столичных проектов?

Х.И.: В плотности решений. Здесь нет запаса по времени и бюджету. Ошибка в проектировании, неверная последовательность работ или несогласованность между подрядчиками обходятся в разы дороже, чем в регионах. Поэтому в московских проектах особенно важна роль топ-менеджера как интегратора. Он должен одновременно держать в голове архитектуру, экономику, нормативные требования и будущую эксплуатацию объекта. Это сложная, но ключевая функция.

– А регионы? Часто считается, что там работать проще. Это так?

Х.И.: Проще – не значит легче. В регионах меньше формальных барьеров, но больше операционных рисков: слабее подрядчики, сложнее инженерные подключения, выше зависимость от конкретных решений властей. Когда мы работали в Калуге, Сергиевом Посаде, Самаре, ключевой задачей было выстроить дисциплину и стандарты. Без системного управления региональные проекты быстро начинают «расползаться».

– Как меняется роль команды в такой модели управления?

Х.И.: Команда перестает работать в режиме «ручного управления». Люди понимают, за что отвечают, какие показатели важны, как их работа влияет на общий результат.

В период активного роста компаний мне было важно показать: система – это не контроль ради контроля, а инструмент защиты команды от хаоса. Когда процессы прозрачны, снижается уровень стресса, конфликтов и текучести.

– Насколько сегодня важна прозрачность для инвесторов и банков?

Х.И.: Это базовое требование. Инвесторы хотят видеть не красивые презентации, а управляемость. Когда проект прозрачен, когда цифры подтверждаются реальными процессами, уровень доверия принципиально другой. Именно поэтому системное управление сегодня становится не внутренним делом компании, а фактором ее инвестиционной привлекательности.

– Если смотреть на отрасль в целом: к чему она придет в ближайшие годы?

Х.И.: К разделению. Будут компании, которые так и останутся в режиме постоянных авралов, и будут те, кто выстроит управляемые системы. Вторые смогут переживать кризисы, первые – нет. Строительство перестает быть интуитивной профессией. Это сложная управленческая дисциплина, где цена ошибки слишком высока.

– И последний вопрос. Что вы считаете своей ключевой профессиональной задачей сегодня?

Х.И.: Создавать проекты, которые можно контролировать, прогнозировать и развивать. Мне интересно работать там, где требуется не просто построить объект, а выстроить устойчивую модель – управленческую, финансовую, человеческую. Я уверен, что будущее отрасли – за системным мышлением. И именно оно определит, какими будут наши города и качество жизни в них.